Étude de Cas: Biens de Grande Consommation – Développement d’un processus rigoureux de planification

Demande du client

Cette entreprise bien connue est sur le marché des biens de grande consommation, elle détient une part très élevée et dominante du marché d'emballage domestique et de matériel de bureau. Elle était sous la pression d’une forte concurrence qui pénétrait son territoire traditionnel par de nouveaux produits innovants.

L’entreprise avait mis en oeuvre ce qu'elle appelait un Plan Industriel et Commercial. Cependant l'expertise de leur processus réalisée par Richard Watkins a rapidement identifié que l'entreprise souffrait de la faiblesse de son processus de prévisions et de planification de ventes, et d’un processus de planification des nouveaux produits tout aussi faible. Mais plus que tout, les hommes étaient perpétuellement engagés dans le traitement des urgences, et le centrage de leur attention était en grande partie à court terme. En raison du manque de prévisions efficaces, ils avaient une montagne de stock des promotions précédentes et des produits à demande saisonnière. Le taux de service aux clients était déjà très élevé – mais, comme c’est souvent le cas dans les entreprises de biens de grande consommation, c’était au prix de coûts internes importants et cachés.

Solution proposée et fournie

Richard conduisit un workshop de trois jours centré sur la construction d’un processus rigoureux, fondé sur le modèle du Pilotage Intégré de l’Entreprise. Dans ce cadre un processus structuré de prévisions commerciales fut établi, s’appuyant sur des données disponibles dans les départements commerciaux. Le processus de développement des nouveaux produits fut renforcé, et intégré dans le processus structuré global de l’entreprise. Le besoin d’un processus organisé de planification fut ressenti, et la nécessité d’établir des procédures et des règles adéquates s’imposa. Le workshop fut organisé en une succession de sessions qui ne se centrèrent pas sur la théorie, mais sur les aspects pratiques de comment les nouveaux processus devaient être organisés. Un calendrier pour la mise en œuvre des nouveaux modes de travail fut établi, et les processus mis en œuvre au cours des mois suivants.

Coûts et Bénéfices

  • Le coût fut inférieur à 15.000 €.
  • Le premier benefice fut de donner la visibilité des promotions et des variations saisonnières à la fabrication, dans des plans liés avec les clients. Les nouveaux produits furent introduits dans les délais, et les stocks furent réduits. La visibilité fut améliorée dans processus de planification.