Étude de Cas: Snecma Moteurs

Une grande entreprise du monde aéronautique.

Contexte :

Snecma Moteurs est une branche très importante d’un groupe industriel majeur, dont les  autres activités consistent à fournir des services de maintenance et de réparation, des équipements aéronautiques, des moteurs et propulseurs pour l’industrie spatiale et la défense.

Au sein de ce groupe, Snecma Moteurs a la responsabilité de la production de moteurs destinés à l’aviation civile et militaire.

Une organisation matricielle:

Snecma moteurs est caractérisé par une forte intégration verticale. Trois niveaux de fabrication relient entre elles des unités de production autonomes et positionnées sur plusieurs continents:

En premier lieu, des fabrications de pièces brutes par transformation de matière: forges, fonderies, matériaux composites.

Puis  des usinages complexes, aubes de turbines, carters moteurs nécessitant des soudures de haute technologie et des usinages de grande dimension et haute technologie.

Enfin, un niveau d’assemblage qui comporte lui même plusieurs niveaux: modules mineurs, modules majeurs, assemblage final puis tests.

Il existe ainsi sept niveaux de nomenclatures. Une autre caractéristique non négligeable de cette entreprise est le partage de fournisseurs communs par les diverses unités de production.

Les études sont regroupées et  localisées avec le montage. Elles sont divisées en sections qui regroupent des moyens identiques: mécanique, vibratoire, thermodynamique, calcul, … Elles ont à leur tête un directeur responsable des moyens, et un représentant des programmes qui assure une vision transverse, orientée sur les projets.

Le commercial est divisé en programmes qui sont transverses aux moyens et qui ont des représentants dans chaque Unité de Production Autonome et aux études.

Trois niveaux de gestion dans l’entreprise:

Pour maîtriser cette complexité, Snecma a constitué trois niveaux de gestion:

Un premier niveau, qui se charge de l’équilibre global entre besoins et capacités, et qui se soucie des résultats financiers et de la progression des développements. Ce niveau s’appuie fortement sur la planification budgétaire et garde un œil rivé sur les chiffres annuels.

En second lieu, une gestion au niveau de chaque usine. Elle se préoccupe des variations globales de personnel. Elle gère tous les moyens partagés par les Unités de Production Autonomes hébergées. Elle prend en compte les contraintes environnementales et  participe fortement au développement et au suivi des budgets.

Enfin, les Unités de Production Autonomes sont quant à elles responsables de la production des pièces qui leur sont confiées. Elles gèrent leurs moyens en collaboration avec les usines. Elles gèrent la couverture de leurs besoins en réseau avec leurs clients et fournisseurs internes et externes. Elles se chargent des approvisionnements en collaboration avec les achats centralisés. Elles sont aussi responsables des travaux d’industrialisation des nouveaux produits et d’amélioration des procédés.

Une culture de gestion de production plus orientée vers le suivi que vers la planification:

L’outil de gestion des flux de matière était intéressant et performant pour l’époque à laquelle il fut développé. Il s’agissait d’un outil de Calcul des Besoins Nets fonctionnant avec 11 périodes mensuelles, et propageant les besoins nets d’une UPA à l’autre et vers les fournisseurs. Cet outil était interfacé avec de nombreux autres : de gestion des stocks par emplacement, de suivi budgétaire, de configuration des assemblages finaux, d’assurance qualité, …  À contrario, il présentait de nombreuses limitations: impossibilité de descendre en dessous de la maille du mois pour l’expression des besoins entre unités ou vers l’extérieur, capacités de calcul limitées, et surtout une ‘incapacité’ à passer l’an 2000!

C’est pour toutes ces bonnes raisons que Snecma Moteurs décida tout d’abord de mettre en œuvre un ERP. Un premier conseil extérieur recommanda de démarrer l’application sur les niveaux amont de ‘fabrication primaire’, les usines concernées étant les moins bien équipées en outils de suivi de réalisation et de reporting. L’entreprise se rendra compte plus tard que ce choix n’était pas le plus judicieux, car il obligeait à inféoder le nouveau système aux résultats de l’ancien. Ce n’était certainement pas la meilleure approche pour provoquer le changement des modes de gestion.

En second lieu, une forte culture budgétaire, assez rigide et demandant un reporting particulièrement lourd était ressentie comme un carcan par de nombreux opérationnels. Le budget annuel, très détaillé mais  découpé ensuite en 12 périodes égales entre elles avait des effets pervers sur le niveau d’activité de chaque unité.

De plus, ce manque de visibilité des besoins des clients, combiné avec le carcan budgétaire, avait pour effet de pousser chaque unité à chercher son optimum local, souvent au détriment de l’optimum global. Ainsi, on pouvait produire certaines pièces en avance pour atteindre les taux de productivité demandés, ou au contraire ne pas anticiper des besoins futurs pour ne pas avoir à supporter des stocks. Il en résultait un jeu permanent de chat et de souris, dans lequel il ne fallait pas être le plus en retard. La  culture de cette époque allait jusqu’à tenir une réunion hebdomadaire systématique de traitement des retards avec l’ensemble des représentants des UPA. Pendant ce temps, peu de monde se souciait du respect des dates des prochains mois.

Une autre perversité du système était le syndrome de fin de semaine, de fin de mois et de fin d’année. Ce problème atteignait des proportions telles que le montage final avait en début de mois une chute d’activité atteignant 20%, tant les en-cours avaient été vidés pour atteindre les objectifs du mois précédent. En fait, l’organisation de gestion de production tendait l’entreprise vers l’agile plutôt que vers le lean. Le suivi budgétaire pour sa part posait une contrainte économique forte. Malheureusement ces contraintes opposées étant dissociées, elles n’arrivaient pas à constituer un système régulateur efficace.

Une forte culture technique:

La contrainte des évolutions techniques est forte. La dimension sécurité et fiabilité est évidemment très grande, et les moteurs doivent être modifiés en permanence pour prendre en compte les évolutions liées aux dysfonctionnements ou faiblesses constatées en opération ou en maintenance. Comme dans tous les domaines à forte technicité, ces contraintes de performance servent d’alibi à de nombreux dysfonctionnements en termes de gestion. Les réunions destinées à planifier les changements ou à assurer les approvisionnements se centrent rapidement sur des considérations techniques. On trouve peu de volontaires pour s’investir dans la mise au point des processus opérationnels ou de gestion.

Enfin, cette culture de technique et d’assurance qualité pousse à rechercher la perfection dans le calcul et à propager cette perfection à la gestion. Il est ainsi difficile d’accepter que les données de gestion agrégées ne soient pas la simple somme des détails. Ce perfectionnisme et ce besoin de rationalité extrême créaient une véritable paralysie dans l’entreprise.

À l’opposé, cette forte culture technique représentait une force importante qu’il était essentiel de ne pas perdre. L’entreprise avait ainsi acquis une position enviable dans le club très fermé des quatre plus gros constructeurs de moteurs d’avion. En particulier au sein de la Joint-Venture CFM, avec General Electric, dans laquelle les deux entreprises sont à égalité. CFM International est actuellement le premier fabriquant de moteurs d’avions moyens et long courrier au monde. Ces volumes importants se sont accompagnés de cycles d’expansion puis de régression au cours des dernières décennies. Toutefois, la croissance est globalement au rendez-vous, et l’entreprise a bien su en profiter.

Intervention: La mise en œuvre du Pilotage Intégré de l’Entreprise

Une volonté de la Direction de Production

Le projet de mise en œuvre d’un Pilotage Intégré de l'Entreprise trouve son origine dans le milieu des années 90. Il est notamment inspiré par quelques cadres du montage qui désirent lancer un véritable projet de maîtrise des concepts de gestion de la chaîne logistique. L’objectif est de se préparer à un changement d’outil de gestion, et de mettre en œuvre préalablement les bonnes pratiques. La force de conviction de ces personnes conduit à étendre  quelques mois plus tard le projet à d’autres UPA de Snecma Moteurs.

Parallèlement, l’entreprise décide la mise en œuvre d’un ERP. Le choix se porte sur Baan. L’intégrateur informatique ne sera pas celui  qui avait préconisé  la séquence de mise en œuvre, mais celle-ci sera toutefois maintenue. La mise en œuvre du progiciel ne se fera jamais en coordination étroite avec le projet d’excellence industrielle. Le projet Baan a pour maître d’œuvre la Direction des systèmes d’information, alors que le projet d’excellence industrielle est piloté par la Direction de Production.

Le soutien de la Direction de production à ce projet est fort tout au long de son déroulement. Il ira même jusqu’à mobiliser les autres directions fonctionnelles et opérationnelles pour la mise en œuvre du Pilotage Intégré. Ainsi les Directeurs des Programmes, Financiers, de la Recherche et Technologie se formeront et intègreront leurs processus de management au processus commun. Des projets complémentaires seront même lancés pour améliorer le processus de prévision et de gestion des rechanges, ou pour l’intégration du processus de développement des nouveaux produits.

Les ressources nécessaires seront constamment maintenues, en dépit d’une durée de projet beaucoup plus longue que prévue initialement. Ce retard s’expliquait essentiellement par la difficulté à obtenir les changements d’attitude nécessaires au bon fonctionnement d’un processus partagé.

Un projet structuré en trois niveaux

À sa tête un maître d’œuvre central, Monsieur Alain Philippe.

Sous ses ordres, un chef de projet central chargé d’établir les liens entre les différentes UPA engagées et les secteurs de support partagé. Il travaillait sans équipe propre et avait également à sa charge l’organisation des évaluations de progrès et le suivi des dépenses. C’est également lui qui s’est chargé, avec l’aide du responsable du contrôle de gestion de la production, de la mise en œuvre du processus de Pilotage Intégré de l'Entreprise au niveau de la Direction.

Chaque unité de production était enfin dotée d’une équipe de projet comprenant un chef de projet à plein temps, expérimenté dans l’UPA et ayant donc un avis autorisé pour proposer les changements. Les autres membres de l’équipe étaient des cadres responsables opérationnels qui consacraient une part significative de leur temps au changement.

Des défis:

Le premier était de porter la qualité des données à un niveau suffisant.

La connaissance des stocks et des en-cours de production laissait en particulier à désirer. Au montage la préparation des collections était trop longue et trop anticipée pour se faire en une fois. Il en résultait un tel en-cours de collections qu’aucune ne pouvait être terminée sans piller des pièces dans une autre! La qualité des délais et des temps d'opération laissait également à désirer, le découpage en niveaux de nomenclature n'étant dans certains cas pas adéquat. Il en résultait des quantités importantes de pièces qui restaient arrêtées plusieurs mois dans un statut d'en-cours de production, avec une date de fin dans le passé!

Si la qualité des données n'est pas facile à obtenir, celle des informations est encore plus difficile. Être capable d'exprimer avec simplicité et transparence les hypothèses importantes qui vont conditionner les décisions du processus de Pilotage Intégré de l’Entreprise n'est pas une mince affaire. Il a fallu pour cela que les responsables centraux et locaux des projets agissent avec beaucoup de tact et de patience. Qu'ils construisent avec l'aide des Directeurs la confiance transversale nécessaire.

Un autre changement culturel profond a concerné le centrage de l'attention des cadres Dirigeants. Il a fallu faire dériver cette attention des résultats financiers vers les résultats opérationnels.

La première mesure qui pouvait apparaître comme opérationnelle était le nombre de moteurs produits dans l'année, en comparaison du budget. C'était, en fait, une forme de mesure du Chiffre d'Affaires. Ainsi, chaque année, les deux derniers mois étaient consacrés exclusivement à la fabrication des composants nécessaires à très court terme, pour boucler l’année. Ceci conduisait immanquablement à la pénurie de composants les deux premiers mois de l'année suivante, mais permettait de dire aux actionnaires: le budget est atteint!

En second lieu, il a fallu prendre du recul sur la mesure du respect des budgets de personnel et d'achat. Les premiers mois de l'année, le personnel était plutôt en sous activité au montage, et en surcharge dans les unités de fabrication des composants. En fin d’année, le phénomène inverse était constaté, en conséquence directe de l'objectif de C.A. annuel. Les acheteurs avaient leur attention centrée sur le prix d'achat et non sur la qualité totale de la fourniture. La mise en œuvre des mesures de livraison à temps, à la maille de la semaine, dans toutes les unités, et pour les principaux fournisseurs externes a beaucoup contribué au changement d'attitude.

D'autres mesures opérationnelles, portant par exemple sur les temps de cycle ou sur les taux de rebut ont également permis de recentrer l'attention de toute la hiérarchie.

La prise en considération des horizons adéquats fut une autre difficulté du projet. La culture de gestion comptable pousse à se centrer sur la fin de l'année, comme si l'entreprise devait disparaître ensuite! Or, dans ce type d'environnement, les cycles de fabrication dépassent l'année. Il était donc indispensable d'anticiper à plus de 18 mois pour pouvoir faire face aux indisponibilités de moyens uniques, anticiper les approvisionnements de matières, etc. La mise en place de tableaux d'équilibrage demande – production sur chaque unité opérationnelle a permis cette anticipation.

Le dernier défi que je listerai ici est celui de la gestion des changements techniques. Dans cet environnement de haute technologie nécessitant un niveau très élevé de sécurité, il est indispensable de modifier sans cesse les produits pour intégrer de nouvelles améliorations. L'organisation nécessaire à la synchronisation des fabrications est assez complexe. Les solutions retenues ont été pragmatiques et efficaces. Elles s'appuient essentiellement sur un cadencement bimensuel de lancement groupé d'une vague de modifications, qui s'accompagne d'un indice systématique de la définition.

Les difficultés rencontrées:

La mise en œuvre de ces changements ne s'est pas faite sans difficulté. Des éléments externes ont malheureusement émaillé le projet, avec des maladies ou des départs qui ont perturbé la structure de direction de certaines UPA. Des problèmes externes ou  techniques ont également compliqué la tâche, imposant une mise entre parenthèses du projet pour concentrer toutes les forces sur les techniques de production et la maîtrise de la qualité. D'autres unités ont eu plus de chance, et ont pu atteindre d'excellents niveaux en quelques mois. Le style de management de chaque unité a eu sans conteste un effet important sur la vitesse d'avancement de chaque unité.

Une autre difficulté a été le manque de communication avec le projet de mise en œuvre du nouvel ERP. Des tensions ont pu apparaître, l'intégrateur informatique préferant adapter le progiciel à l'existant, alors que le projet d'excellence industrielle mettait en place de nouveaux processus, permettant au contraire d’utiliser le progiciel en standard.

L'intégration de l'innovation, part non négligeable de l'activité dans cet environnement,  fut un autre point dur. L'innovation est organisé de façon matricielle: d'une part des directions de moyens qui sont divisées en départements techniques; d'autre part une organisation par programme qui pilote les projets. Cette organisation demande de toute évidence une excellente qualité d'information pour pouvoir prendre les bonnes décisions sur l’allocation des ressources et la fixation des priorités. Malheureusement les hommes de l'art ne sont souvent pas enclins à une gestion précise de leur activité. La simple structuration des postes de charge et la fixation de règles de planification et suivi des projets est un grand défi. Je ne suis pas certain qu'il ait été totalement relevé à ce jour.

Résultats :

Le premier bénéfice du projet a été un centrage des unités sur un jeu homogène d'objectifs opérationnels induisant directement les résultats financiers. L'anticipation au-delà de 18 mois permet d'éviter de nombreuses crises.

Spécifiquement les résultats suivants ont pu être constatés:

Les cycles se sont fortement réduits. On ne peut pas attribuer ces résultats au seul projet d’excellence. Toutefois les gains techniques n'auraient pas pu être capitalisés sans cette gestion industrielle de qualité.

Les risques matière sont mieux gérés. Les besoins sont mieux exprimés, notamment  en intégrant les arrêts programmés des moyens critiques.

Les fournisseurs sont mieux suivis et améliorent leurs performances. Les demandes de composants en urgence ayant disparu les acheteurs se trouvent en meilleure position pour négocier. De plus, la visibilité des performances de qualité logistique permet de faire de choix meilleurs, plus complets, et d'inciter les fournisseurs au progrès.

La meilleure anticipation des flux donne de la sérénité et donc de la qualité. Les activités de contrôle, qui se trouvent en fin de processus, ne se font plus dans l'urgence. De façon générale, le stress lié à l'urgence et aux situations de crise a diminué.

Enfin, l'entreprise a gagné de la réactivité face aux imprévus. Le processus de Pilotage Intégré, bien rodé, permet de réagir au mieux à toute situation. Ainsi, après le 11 septembre 2001, la première réaction a été de lancer une exécution spéciale de ce processus. Dès que les nouvelles hypothèses de volume furent documentées, toute l'entreprise put s'aligner sur ces nouvelles données. Dans les mois qui suivirent, les hypothèses s'affinèrent et les plans opérationnels accompagnèrent la remontée de l'activité aérienne.

Les risques face au futur:

Le plus grand risque est certainement lié à l'érosion des processus. L'arrivée de nouveaux dirigeants qui  n'ont pas vécu la construction des processus de pilotage en cours peut en être une cause. Elle ne sera pas la plus importante, et ce sera surtout sa combinaison avec des changements de périmètre ou une restructuration des secteurs opérationnels qui pourra faire perdre de la pertinence au processus de Pilotage Intégré de l’Entreprise. Le plus grand danger se situe certainement dans l'imposition de critères financiers à court terme, qui pourraient conduire à des directives incohérentes avec le pilotage opérationnel. Ceci conduirait à une démotivation des responsables opérationnels et  à  une perte de qualité des données et des informations.

Cette perte de qualité peut également venir par la simple usure du temps. Souvent les dirigeants des entreprises ne sont pas assez sensibilisés à l'importance de la qualité des données de base et ne réagissent pas assez vite ou assez fort lorsqu'une dérive apparaît. La question n'est pas de leur niveau, il est vrai en ce qui concerne les données, mais elle risque d'y monter et il sera alors trop tard. En ce qui concerne la qualité de l'information, il s'agit bien plus d'une question de confiance et de style de management. Ce risque ne sera maîtrisé qu’à la condition de ne jamais tuer les porteurs de messages sur ces différents point, et de respecter strictement la transparence dans le processus de Pilotage Intégré de l’Entreprise,.

Un autre risque qui peut obérer la pérennité du Processus de Pilotage Intégré de l'Entreprise vient de la fascination technologique. Elle peut prendre deux formes. D'une part une mauvaise intégration d'innovations importantes, prises en compte trop tard et conduisant donc à de grandes difficultés dans les secteurs opérationnels de la fourniture. D'autre part, une trop grande informatisation du Processus de Pilotage Intégré de l'Entreprise. L'informatisation à outrance fait perdre la visibilité sur les responsabilités. Elle remplace les informations par des données et masque les signaux essentiels à détecter. Elle prive du recul nécessaire à la bonne analyse, et surtout elle ne conduit pas au consensus fort sur les décisions, elle le remplace par l'acceptation tacite.