Étude de Cas: Salomon Mavic

Le contexte

Cette entreprise filiale d’un groupe international s’est diversifiée en rachetant l’activité de montage de roues de vélo MAVIC, complémentaire et contra cyclique avec son activité principale saisonnière de montage et de distribution de home-trainers et vélos d’appartement.

Au-delà du développement du marché des roues de vélo dans lequel l’activité rachetée est déjà leader avec MAVIC, une des marques les plus réputées, un des buts recherchés est d’occuper le personnel de l’activité principale de montage des home-trainers en période basse.

La structure de l’entreprise est très segmentée, notamment pour l’introduction des nouveaux produits: Les projets sont initiés par le marketing, les produits sont conçus par le département R & D, étudiés et mis au point par le service Industrialisation, avant de passer en production. La saisonnalité des activités ne permet toutefois pas de différer la mise sur le marché qui doit s’effectuer à une période précise chaque année. Les plannings d’introduction de ces nouveaux produits sont tendus, et sont rarement respectés, chaque service prenant successivement du retard en l’absence de coordination globale et continue des projets. Ceux-ci font donc l’objet du jeu bien connu de la «patate chaude» jusqu’au moment où la production est lancée, même si les préséries industrielles n’ont pas encore été validées, faute de temps.

Il s’ensuit une pression de plus en plus grande sur la production, d’autant plus que le marché de la roue de vélo se développe et dépasse même largement la capacité globale de l’entreprise en volume. Par ailleurs, le marché tend à perdre son caractère saisonnier, et les allers et retours de personnel depuis et vers l’activité de montage de home-trainers sont de plus en plus pénalisants. L’entreprise doit y suppléer par un appel croissant à l’intérim, dans une activité où le «coup de main» est essentiel et où la formation nécessite un minimum de 6 semaines. Son taux de personnel permanent en CDI est ainsi descendu à 1/5°, avec une activité en 2 X 8.

Elle dispose toutefois d’une belle chaîne de production, assez fortement automatisée, et gérée en KANBAN. Une nouvelle roue vient d’être lancée, sur une conception nouvelle et révolutionnaire qui doit permettre des gains de productivité importants et un fort développement en volume. Comme bien souvent, les pré-séries n’ont pas été définitivement validées, et les problèmes ne tardent pas à survenir: Techniques et de qualité tout d’abord, puis très rapidement au niveau des volumes et de l’efficience: Les temps gamme prévoient 160 roues par heure et l’entreprise atteint péniblement 110 roues!  Dans ce contexte, la pression monte et les actions «pompier» se multiplient. La culture des «silos verticaux» joue à plein, et chaque service rejette la responsabilité sur l’autre, mais le problème subsiste.

L’intervention

Deux associés de DELOS, consultant pressenti, effectuent un diagnostic de 2 jours par interviews des différents services, et lancent ensuite un workshop d’une semaine pour traiter le problème sur le thème du «lean manufacturing», en janvier 2003. Ce workshop réunit les principaux acteurs de la production (chef d’atelier, méthodes, chefs d’équipe, ordonnancement, … ) mais aussi les principaux services support: AQ, Industrialisation, Maintenance..

La 1° journée du workshop est exclusivement consacrée à la mise en place d’une véritable cohésion d’équipe transversale entre ces participants de différents «silos» de l’entreprise: Les potentiels de comportement sont identifiés et utilisés, sans référence aux fonctions, et l’accent est mis sur la capacité de l’équipe de réaliser une performance avec un potentiel collectif largement supérieur au cumul des potentiels individuels:

‘Nul n’est parfait, mais une équipe peut l’être’

Le groupe est ainsi fédéré transversalement et mobilisé sur un objectif commun. L’équipe établit ses règles de fonctionnement,  identifie sa mission et se l’approprie.

La 2° journée est consacrée à la description et à l’analyse des flux physiques. Ceci se fait sous forme visuelle, en utilisant des ‘post-it’ pour matérialiser les différentes étapes du flux.. Les opérations sans valeur ajoutée sont détectées, évaluées, matérialisées. Les flux administratifs et d’information sont appréhendés de la même manière.

Le groupe apprend progressivement à utiliser pour ses travaux les outils de la qualité totale: Brainstorming, Pareto, et autres diagrammes des affinités, sont ainsi successivement utilisés pour identifier, évaluer, analyser et hiérarchiser les dysfonctionnements rencontrés sur le terrain qui peuvent désormais être regroupés en grandes catégories:

  • L’instabilité des effectifs, qui compromet leur formation et leur efficience
  • Les difficultés d’organisation et de management de la chaîne, les rotations périodiques pour cause de pénibilité au poste, les déplacements du personnel sur les points de blocage du flux, le fonctionnement délicat des kanbans.
  • La fiabilité et la capabilité des moyens techniques, ainsi que la dérive continue des réglages
  • La qualité des composants
  • Le manque de mesures documentées sur les performances globals et détaillées par centre de charge

L’équipe peut alors se fixer un objectif ambitieux: Passer de 110 à 160 roues par heure en 4 mois, à moyens et effectifs constants. Les premiers plans d’actions sont mis au point et soumis au ‘sponsor’du projet (le directeur de la production) en fin du 3° jour du workshop.

La 4° journée et le début de la 5° sont consacrées à:

  • La conception et la planification d’un plan d’action détaillé sur les axes majeurs identifiés lors de l’analyse des causes de dysfonctionnement:
  •  La mise en place des indicateurs de performance du projet
  • L’identification des risques, notamment liés à des ruptures possibles dans l’approvisionnement des composants compte tenu de l’augmentation non planifiée des cadences
  • Le chiffrage des coûts et bénéfices attendus, et le retour sur investissement du projet, évalué à 15 jours, compte tenu des volumes supplémentaires disponibles à la vente
  • La mise en place de la structure du projet et des groupes de travail prenant en charge la réalisation des différentes actions ainsi planifiées dans une logique de généralisation ultérieure et de mise en palace d’une fonction centrale d’amélioration continue.

En fin de workshop, une nouvelle présentation au sponsor des ces plans détaillés est effectuée. Ils sont approuvés et validés. Le workshop se termine, et 3 journées de suivi et de «coaching» du projet par un associé DELOS sont planifiées sur les 2 mois suivants, espacées à chaque fois d’une quinzaine de jours.

Les résultats

Le groupe projet  lance simultanément deux grandes séries d’actions:

  • La première centrée sur la qualité des composants, la capacité et la capabilité des machines. Quelques résultats sont constatés mais resteront relativement limités. En fait, ce groupe de travail reprend très vite son attitude habituelle d’analyse, et de discussions sans fin sur la possibilité réelle d’atteindre des résultats, plutôt que de se centrer sur l’action. Faute de mesures précises, les actions sur les réglages des machines sont difficiles, voire impossibles, et prennent du retard. Les actions sur les composants sont plus ou moins abandonnées car elles nécessitent la collaboration du fournisseur des jantes, ce qui semble compliqué.
  • La seconde série d’actions est centrée sur les hommes: Un groupe de travail stabilise les effectifs, étudie et met en place une relève bien planifiée de 2/3 des effectifs, rendus à l’activité home-trainers (saisonnalité oblige!) par de l’intérim, met en place des modules de formation accélérée avec l’aide des RH. L’organisation des rotations sur la chaîne est revue et améliorée, on gros effort est fait sur la communication, l’information des opérateurs et leur motivation. Ceci permet la mise en place d mesures de performance aux stades intermédiaires et en sortie de chaîne qui ont un effet rapide.

Après un mois, la situation est la suivante:

  • La productivité et l’efficience ont progressé de 30%, en dépit de la relève par l’intérim
  • Un rattrapage total du retard cumulé de 5.000 roues sur le plan de production est constaté

Il s’ensuit un épuisement rapide du stock de composants, dont le réapprovisionnement n’avait pas été prévu dans ces proportions! Ce risque avait pourtant été détecté et signalé par l’équipe projet au cours du workshop, mais la réaction des fournisseurs dans un délai aussi court n’a pas été possible!

L’équipe est alors contrainte de réagir en basculant une partie du personnel sur d’autres lignes de production et en effectuant des reprises sur les défauts de qualité relevés sur les stocks livrés par un autre sous traitant, situé dans un lointain pays d’Asie, et jusqu’ici considéré comme la meilleure solution possible aux problèmes posés par les prix de plus en plus tirés du marché.

Pendant ce temps, les cadences obtenues sur la chaîne avec un effectif réduit sont maintenues et même encore améliorées! Les indicateurs de performance sont aménagés en conséquence et l’effort se poursuit.

A fin mars, malgré plusieurs problèmes de qualité rencontrés sur des composants critiques, les résultats (+50% en volume et en productivité) sont atteints et stabilisés avec un mois d’avance sur le planning du projet.

Conclusions

L’analyse de sa performance effectuée par l’équipe projet a mis en évidence:

  • L’importance du travail en équipe transversale et inter-fonctions
  • L’importance de mesures de performance cohérentes avec l’objectif, réalisées en auto-évaluation par les opérateurs eux-mêmes, au plus près du terrain
  • Le caractère essentiel et déterminant de la communication pour l’implication, l’engagement et la motivation des opérateurs
  • Et, en synthèse, l’importance du facteur humain dans tout processus d’amélioration continue!