Étude de Cas: Martin Lunel

Contexte

La société Martin-Lunel est une filiale de Legrand, grand groupe industriel français, riche d'une très longue histoire industrielle.

Ce groupe important a non seulement procédé par développement interne et diverses révolutions technologiques au cours de sa longue histoire, mais il a aussi très bien su intégrer des acquisitions d'entreprises de petite ou moyenne taille. Cette intégration s'est toujours faite avec un très grand 'Bon Sens Paysan' en jouant la synergie entre les outils, en créant des règles communes, mais sans vouloir pour autant tout régenter ou normaliser.  Cela lui a permis d'atteindre un chiffre d'affaires de plus de 2,7 milliards d'euros en 2003, d'être présent dans 160 pays, dont plus de 60 avec une implantation industrielle ou commerciale et d'employer plus de 28.500 personnes dans le monde. L'offre commerciale de l'entreprise comporte au total plus de 130.000 références.

La société Martin-Lunel est elle-même leader sur son marché de la prise industrielle. Elle s'est différenciée et a pris le leadership dans le passé par son avance technologique. Elle a ainsi pu créer des standards, ensuite repris par les normes réglementaires. L'arrivée de ces normes, même alignées sur ses standards, crée une situation de concurrence nouvelle. Dans le même temps, les technologies de fabrication sont devenues accessibles au plus grand nombre. En bref, la concurrence est de plus en plus forte et il est indispensable pour la société de rechercher l'excellence et de soigneusement équilibrer ses efforts entre les axes stratégiques pour rester leader voire survivre dans le long terme.

Il est évident qu'un groupe comme celui-ci nécessite une gestion efficace de sa chaîne logistique pour réussir à apporter à ses clients un niveau de service lui permettant de conserver leur confiance et de continuer à croître. Comme toute entreprise, Legrand est soumis à la pression et aux régulations des marchés, concurrents, organismes financiers, clients. Centraliser à l'excès serait s'éloigner des clients, ne pas utiliser les synergies industrielles serait anti-économique et suicidaire. La solution a consisté à intégrer toutes les filiales dans un outil commun de distribution. Cet outil supporte la vente aux filiales commerciales, la gestion centrale des stocks de produits finis, et les échanges entre les filiales industrielles. Mais la sagesse et le bon sens paysan ont permis d'éviter l'excès de centralisation et d'informatisation. Ainsi, si les règles de fonctionnement sont communes, chaque filiale a la possibilité d'utiliser son propre outil ERP, héritage du passé, mais interfacé au système commun de distribution.

De la même façon, les opportunités industrielles sont exploitées, la standardisation des composants est recherchée. Chaque fois que c'est possible, l'unité qui a le plus gros volume de production pour un type d'article se voit confier la fabrication pour les autres unités du groupe. Cela induit des besoins interdépendants entre les unités et oblige la chaîne à ne pas avoir de point faible. Pour renforcer cette culture de service entre les unités, des mesures de performances opérationnelles sont partagées. Ainsi chacun peut voir son niveau de service comparé à celui des autres unités industrielles du groupe ou la qualité de ses prévisions d'approvisionnement comparée à celle des autres unités commerciales.

Pour ne pas perdre le contact avec les clients, les filiales sont responsables du développement des produits dans leur domaine d'application. Bien sûr un service de marketing stratégique central définit et gère les programmes de développement, mais les projets et la résolution technique se réalisent dans les unités industrielles. De la même façon, la gestion du marketing opérationnel est centralisée dans chaque filiale pour sa famille de produit de façon à  coordonner les initiatives et apporter le support industriel sans risquer de créer trop d'obsolescences dans d’autres entités.

Enfin, la gestion de la fourniture est totalement à la charge de chaque filiale, soigneusement encadrée par des règles, mais totalement responsable. Ainsi, elle définit sa politique de flexibilité et de réactivité, elle définit ses niveaux de stock de sécurité, tant sur les produits finis que sur les composants. Mais elle rend compte de ses valeurs d'exploitation et de son niveau de service.

Chaque filiale se retrouve donc avec les contraintes qu'aurait une PME. Il lui faut optimiser ses flux, éviter l'obsolescence des produits, limiter ses stocks, utiliser au mieux ses équipements, supporter les marchés de ses clients. Pour cela elle doit rechercher le meilleur équilibre entre sa gestion opérationnelle au quotidien, l'amélioration de ses processus, les supports à la vente, et le développement des nouveaux produits…

Dans ce contexte, Martin-Lunel possède depuis longtemps un Plan Industriel et Commercial qui lui permet de vérifier chaque mois l'équilibre entre demande et production. Lors du déroulement de ce processus, des indicateurs importants sont analysés et critiqués. Toutefois il reste très fortement centré sur l'équilibre opérationnel entre demande et production.

Intervention

Martin-Lunel s'est engagé sur une action stratégique d'amélioration de ses processus de pilotage et de gestion de l'entreprise. Les actions ont touché à tous les domaines du modèle Delos. En particulier, de gros efforts furent conduits dans le domaine de la gestion de production, puis dans celui de l'amélioration continue et des équipes autonomes. Mais le plus important de tous, celui qui a véritablement permis à l'entreprise de prendre un nouveau souffle fut consacré au déploiement de ce Plan Industriel et Commercial qui se transforma progressivement en véritable Pilotage Intégré de l’Entreprise.

Pour cela il a fallu passer d'une situation où les données étaient suffisamment exactes pour piloter au quotidien ou à court terme, à une situation ou les informations sur le futur sont  devenues dignes de confiance. La planification globale des activités devait en effet reposer sur des prévisions de demande les plus fiables possibles, et le responsable local de la demande eut fort à faire. La dispersion de qualité des prévisions était très importante, et les filiales les plus faibles provoquaient des à-coups assez forts pour perturber le service des autres. La mise en place de mesures de stabilité de la demande aux horizons d'engagement des achats ou des fabrications fut certainement l'arme absolue qui accéléra le changement! D'autant plus que cette mesure permettait une comparaison, et créait donc une émulation entre les filiales. Toutefois, le véritable mérite revient au gestionnaire de la Demande, le Directeur de la filiale et le consultant ne lui ayant donné que des moyens et des idées.

Avec une prévision de la demande devenue plus fiable, il a été possible de planifier plus loin dans le futur et de chercher à lisser les charges pour utiliser au mieux les moyens, en respectant les délais demandés par les clients mais sans avoir trop de stocks… en quelque sorte, la quadrature du cercle. Là encore la partie n’était pas gagnée d’avance, les habitudes étaient fortes, héritées d’un passé où la recherche de la productivité et de l’utilisation des machines passait par la planification au niveau théorique des capacité: ‘Comme cela ils seront bien obligés d’atteindre les objectifs’ ou encore: ‘Si on ne met pas une pression suffisante, il n’y a pas d’effort de progression’. Dans la réalité, la surcharge génère le chaos et la qualité des informations utilisées pour le pilotage de l’entreprise diminue rapidement. Enfin, la planification s’est faite sur un horizon long avec des valeurs réalistes.

C’est alors, et seulement alors, qu’il a été enfin possible de piloter réellement l’entreprise. C’est à dire de programmer les lancements de nouveaux produits, avec leurs mises en stock, leurs réserves de capacité en cas de démarrage fort et les alternatives en cas de démarrage mou. Mais aussi de lancer les actions vers les fournisseurs pour réduire les coûts et les délais, car il est illusoire de vouloir faire pression sur eux tant que l’on est incapable d’exprimer ses besoins de façon fiable. De la même façon, les actions sur les cycles, la qualité et la fiabilité de l’outil de production ont enfin trouvé leur place dans la stratégie et dans l’allocation des ressources, en harmonie avec la gestion de la demande et le lancement des nouveaux produits!

Si la séquence de réalisation de ce changement peut sembler évidente, il ne faut pas passer sous silence les difficultés rencontrées au cours du projet.

La première fut certainement une pression économique considérablement accrue, et qui a nécessité un véritable moratoire du projet pour laisser passer le développement et le lancement d’une nouvelle gamme de produits destinée à contrer des attaques de la gamme par le bas, en provenance de pays à bas coûts de main d’œuvre.

La seconde difficulté rencontrée fut interne. Sans surprise, elle trouva naissance dans la capacité de l’entreprise à faire changer les attitudes. Certains secteurs furent plus réfractaires que d’autres au changement et l’on put voir des individus, officiellement volontaires pour le changement mais n’arrivant pas à passer le cap de la réalisation.

Ces problèmes  furent notamment traités par des rotations et mobilités de personnel, et par  l’entrée dans l’entreprise de jeunes ingénieurs, issus pour certains de la formation en alternance, et qui avaient réalisé à ce titre leur stage de formation dans l’entreprise. Le résultat fut remarquable: motivation, crédibilité acquise en interne, expérience de l’entreprise et de ses hommes, ouverture d’esprit et dynamisme de la jeunesse.

Les difficultés n’avaient qu’à bien se tenir, elles furent transformées en opportunités. L’attaque de la gamme de produit fut contrée très intelligemment par une conception à la pointe du progrès, utilisant de nouveaux matériaux et de nouvelles technologies pour réduire les besoins en main d’œuvre, et donc le différentiel de coût de fabrication. Fait plus remarquable encore, si le projet fut délibérément retardé pendant cette conception et ce lancement qui mobilisaient toutes les énergies disponibles, ainsi détournées de l’opérationnel vers le stratégique, il ne fut pas oublié pour autant.

Mais si la réussite tient souvent à un homme, ce fut dans ce cas au Directeur de la filiale, qui sut conserver le cap, donner le temps nécessaire aux changements d’attitudes, convaincre,  parfois imposer, et toujours reconnaître le travail accompli. Sa vision stratégique, son déploiement des actions pour atteindre cette stratégie fut certainement la clé de voûte du programme de revitalisation de l’entreprise.

Résultats

Il n’y a de vrai succès que s’il génère  des bénéfices. Ils sont certainement là:En premier lieu, le taux de service de la filiale se maintient dans le peloton de tête du groupe. Et pourtant, la cible est élevée puisque la logistique centrale demande plus de 97,8% de livraison à temps!

En second lieu, les valeurs d’exploitation ont fondu. Plusieurs raisonsà cela: les efforts de réduction des cycles par la mise en œuvre de Kanban, par le lissage des charges, par la reconfiguration des processus de planification, par les efforts conjoints avec les fournisseurs.

L’intégration du développement s’est traduite par la conception simultanée des produits et des procédés de production, provoquant un réel changement d’échelle dans la vitesse de valeur ajoutée et les possibilités de réactivité.

Bien sûr, l’élimination de tous les gaspillages a eu un impact sur le rendement des capitaux, nettement supérieur à l’érosion des prix sur le marché.

Au-delà de ces résultats tangibles pour les clients et les actionnaires, les résultats, sont encore plus impressionnants pour les acteurs internes de l’entreprise. Le développement personnel de tous ses collaborateurs est évident: Des opérateurs qui ont gagné en autonomie d’organisation de leur travail, de contrôle de leur qualité et surtout de résolution des problèmes du terrain; jusqu’aux cadres qui peuvent désormais se concentrer sur les actions stratégiques, l’opérationnel quotidien ne consommant  plus tout leur temps. Que dire enfin d’une Direction qui voit tout le personnel motivé pour améliorer en permanence l’existant, qui n’a plus peur de changer et d’aller vers l’inconnu. Et  montrer au ‘corporate’ une entreprise qui change et qui gagne, c’est atteindre le plus beau des objectifs dont un Directeur peut rêver.