Caso Estudio: Unidad de producción Farmacéutica

Demanda del cliente

La unidad fabrica comprimidos y cápsulas para todas las filiales de la empresa matriz así como para clientes externos. Su reputación interna no era muy buena, debido principalmente a sus bajos índices de servicio que estaban alrededor del 50 %.

Se nombró un nuevo director de planta para la unidad, que identificó rápidamente la necesidad de poner en práctica un proceso fiable y eficaz de planificación operacional. El sistema de planificación existente se utilizaba poco y además había muchas urgencias que se trataban informalmente y por todas las partes. Todo ello llevaba a interrupciones constantes de los programas. Le responsable de la Unidad de Negocio estaba de acuerdo con el análisis, pero necesitaban ayuda externa para poner a punto un plan de acciones que resolviera el problema.

Solución propuesta y aplicada

Richard Watkins fue la persona de Delos que diseño una formación específica para la unidad, partiendo del concepto de un proceso de liderazgo integrado del negocio, y empezó con la realización de una seminario de tres días. Se implicó todo el equipo directivo de la unidad, y sus colaboradores directos. El grupo identificó que procesos debían llevarse a cabo rigurosamente y los procedimientos y reglas de gestión esenciales para el buen funcionamiento de un proceso integrado, nuevo que iba a permitir la conexión con la estrategia de la empresa y mejorar todos los índices relativos a la unidad.

Durante las semanas siguientes, todo ello fue establecido. Además se diseñaron los indicadores de rendimiento adecuados y puestas en práctica con la definición de responsabilidades sobre ellos. Una regla esencial era que el plan de producción de la próxima semana no se podía cambiar, cualquiera que fuera la razón, sin la aprobación del Director de la Unidad de Negocio. Todo ello permitió 'identificar las causas profundas de la mayor parte de los cambios. Con lo cual la necesidad de cambios y urgencias disminuyó rápidamente. Con el apoyo de un proceso de previsión riguroso y medido para su mejora, con la gestión de la demanda y de un programa director de producción estable, al Director de la Unidad de Negocio realmente podía conducir su empresa.

Costes y Beneficios

  • El coste del programa de formación y soporte posterior fue de unos 18,000 €.
  • La mejora en el servicio [Entregas en la fecha confirmada] pasó del 55 % a más del 98 %. Más interesante, fue el hecho de que el grupo confió más en la planta como unidad estratégica y su volumen creció con un mejor aprovechamiento de su capacidad. Una consideración inicial del Director de la Unidad de Negocio había sido la posibilidad de cerrar la planta.